El mal paso de Pluna

Primeras Líneas Uruguayas de Navegación Aérea S.A.. Eso era Pluna, la aerolínea de bandera de Uruguay desde 1936. Le incorporaron capitales extranjeros, tuvo un gran crecimiento en 2009 y 2010, pero en juliod e 2012 se fue el inversor privado Leadgate Investment y el Ejecutivo decidió liquidarla.

Samuel Blixen – Brecha (Uruguay)

Bien está lo que bien acaba: hace exactamente siete años, el 4 de enero de 2007, la oscura comedia de Shakespeare, con su trama errática y confusa, parecía haber inspirado al entonces ministro de Economía, Danilo Astori, para impulsar la privatización de Pluna.
Como se sabe, la aventura no acabó bien, pese a los pronósticos del ministro. Aquel 4 de enero Astori anunciaba la privatización en estos términos: “Quiero decirles que el Ministerio de Economía ha venido trabajando permanentemente en este proceso, y quiero destacar cuatro características sobre las que me parece conviene poner énfasis. En primer lugar la profesionalidad con la que se ha manejado el desarrollo del proceso. El hecho de hacerlo profesionalmente es muy importante, porque asegura la búsqueda y el hallazgo de un buen resultado, a la luz del objetivo que estamos percibiendo. Cuando estas cosas no se hacen de esta manera, generalmente terminan mal, terminan con problemas que surgen, a veces con previsión, a veces imprevistamente, y frustran una experiencia de este tipo. En este caso está sucediendo todo lo contrario: profesionales de primera línea están participando en el desarrollo de esta búsqueda y seguramente este es un proceso que va a culminar con buenos resultados para el país”.
Las palabras del ministro hacían inequívocas referencias a la anterior privatización de Pluna, impulsada por el presidente Luis Alberto Lacalle, aparentemente sin profesionalidad. Como se sabe, en este caso la profesionalidad no aseguró el éxito, de modo que su anuncio como algo inevitable refleja cierta soberbia. El desenlace, siete años después, cuestiona en principio aquella profesionalidad, aunque es más exacto decir que el fracaso ocurrió pese a la profesionalidad de los técnicos que intervinieron. El recurso de las comparaciones es relativo y en todo caso los fracasos se explican, siempre, y antes que nada, por causas internas.
“Después de haber visto los resultados, la verdad es que la experiencia terminó en fracaso. Fue una experiencia que se hizo con la mayor buena fe por parte de todos, con la mejor intención de parte de todos, y que salió mal”, dice siete años después el ahora vicepresidente Astori.
“Salió mal” es una pobre explicación para el costo de la aventura (una pérdida de cerca de 300 millones de dólares). Es insuficiente para todos los puntos que continúan oscuros: el otorgamiento de la garantía; la elección de Leadgate a partir de la opinión de un broker; la compra de aviones canadienses (que no son usados en la región); el descarte de un negocio con Brasil, más barato y bajo el paraguas de la integración regional; el endeudamiento con un banco que decidió instalarse en plaza; la incomprensible incapacidad de los representantes estatales para enfrentar y oponerse a los negocios y negociados que terminaron en quiebra y vaciamiento.
La buena fe y la mejor intención rechazan insinuaciones de corrupción, y seguramente es correcto, aceptable. Pero no diluyen las responsabilidades políticas de decisiones que no han sido justificadas y que no se explican por ingenuidad o ineptitud.

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